Depuis le 1er janvier 2025, vous fonctionnez comme une seule zone. Où en êtes-vous un an plus tard ?

Ce fut une année assez éprouvante ! Et la période précédant le véritable lancement de la zone fusionnée a également été intense. Une fusion s’accompagne inévitablement d’une certaine agitation. Une quatorzaine de personnes sont d’ailleurs parties. C’est douloureux pour l’organisation. En même temps, il est positif que les personnes qui ne croient pas au projet d’avenir fassent un choix conscient. J’ai le sentiment que nous évoluons désormais vers davantage de stabilité et de sérénité.

Qu’est-ce qui a changé pour les collaborateurs ? Et les habitants remarquent-ils quelque chose de la nouvelle zone de fusion ?

L’idée de base est que, grâce à cette zone plus étendue, nous sommes une organisation plus solide. Ainsi, il est désormais plus facile de faire face à une pénurie de personnel ou à une absence imprévue. Nous parvenons également à renforcer notre visibilité sur le terrain. Le principe de base de la fusion n’était pas nécessairement d’avoir plus de présence policière dans les rues, mais surtout une « meilleure présence » grâce à une plus grande spécialisation. Cela prend du temps, mais nous pouvons désormais, par exemple, faire davantage en matière de prévention de la radicalisation et de la cybercriminalité. Nous apportons une meilleure réponse à ces thèmes d’actualité.

Quels sont les principaux facteurs de réussite d’une fusion ?

Nous avons accordé une grande attention à une communication chaleureuse avec les collaborateurs. Leur principale préoccupation est la suivante : qu’est-ce qui va changer pour moi ? C’était un choix délibéré de donner la priorité à la composition du personnel, afin de pouvoir apporter très tôt des éclaircissements sur l’avenir de nos collaborateurs. Instaurer la confiance est également important pour une fusion réussie. À tous les niveaux : avec les responsables politiques, entre les responsables politiques et l’organisation, et au sein de l’organisation. À cet égard, le fait que les syndicats soutiennent la vision d’avenir de la zone de fusion a constitué un atout.

La fusion a été précédée d’une longue phase de préparation. Pourtant, on ne peut pas tout prévoir. Y a-t-il des éléments qui se déroulent différemment de ce qui était prévu ?

Nous avons commencé par une étude de faisabilité approfondie en collaboration avec IDEA Consult et l’UGent, dans le cadre de laquelle nous avons examiné, outre la vision d’avenir et l’inventaire des zones, la répartition financière possible des charges. À l’issue de ce processus, c’était aux bourgmestres locaux de trancher les questions les plus épineuses. Le rôle du gouverneur a été très important à cet égard.

Comment se passe la collaboration avec les administrations locales au sein de la zone de police élargie ?

La collaboration s’est considérablement renforcée depuis la création de la zone fusionnée. Cela n’allait pas de soi. Après la première étape juridique, à savoir la publication de l’arrêté royal fixant le ressort territorial (AR 1), des élections locales ont eu lieu. Cela a créé un vide juridique dans lequel nous ne pouvions ni ne voulions prendre de décisions importantes. Après les élections, quatre des huit bourgmestres étaient de nouveaux venus. Nous avons dû les réintégrer dans le processus et faire grandir la confiance mutuelle. Actuellement, il règne une dynamique très professionnelle au sein du collège de police.

Avez-vous des conseils à donner à d’autres zones qui envisagent une fusion ?

La réponse courte est : foncez ! De toute façon, tous les détails ne sont pas réglés avant de se lancer effectivement dans une nouvelle zone fusionnée. Cela ne doit pas freiner la décision, car il est possible de poursuivre l’optimisation après le lancement de la nouvelle zone.

Le moment choisi pour la prise de décision est toutefois important. Je recommanderais de ne pas planifier la fusion autour des élections, mais plutôt au milieu de la législature. Sachez également que s’il n’y a pas d’accord sur les finances, il n’y a en réalité d’accord sur rien. Il est donc important que cette discussion ait lieu suffisamment tôt dans le processus.

Il est également judicieux de viser d’emblée une taille suffisante. Bien que notre nouvelle zone offre désormais de nombreuses possibilités supplémentaires, nous sommes encore trop petits pour des initiatives telles qu’une équipe d’assistance spécialisée. Les études de l’UGent et d’IDEA montrent que 300 à 500 collaborateurs opérationnels permettent de réaliser d’importantes économies d’échelle.