De meerjarenplannen 2026-2031 liggen op tafel. De cijfers tonen op het eerste gezicht een geruststellend beeld: Vlaamse steden en gemeenten houden hun financiën doorgaans in evenwicht. Tegelijk zien we signalen dat de vrije beleidsruimte onder druk staat. In dit artikel nemen we je mee doorheen enkele belangrijke bevindingen uit onze financiële analyse van de nieuwe meerjarenplannen. 

Gemeenten zijn vandaag financieel gezond en blijven dat richting 2031 

De BBC stuurt lokale besturen naar financieel evenwicht. De evenwichtsparameters mogen op middellange termijn niet onder nul zakken. In BBC-termen betekent “financieel gezond”: een positieve autofinancieringsmarge in 2031 én een jaarlijks beschikbaar budgettair resultaat van minstens nul. 

De meerjarenplannen 2026-2031 respecteren deze evenwichtseisen. Een gemiddelde Vlaamse gemeente raamt in 2031 een positieve autofinancieringsmarge van 76 euro per inwoner. In de budgetten van 2025 ging het om 63 euro per inwoner¹. Figuur 1 toont bovendien dat de autofinancieringsmarge per inwoner bijna jaar na jaar stijgt.  

Tegelijkertijd krimpt de buffer. Het beschikbaar budgettair resultaat – de “spaarpot” die overblijft voor onverwachte kosten of nieuwe keuzes – bedraagt in een gemiddelde Vlaamse gemeente in 2026-2031 154 euro per inwoner per jaar. In de budgetten 2020-2025 ging het nog om 174 euro per inwoner. 

Kort samengevat: de plannen blijven financieel draagbaar, maar de vrije ruimte wordt kleiner. Dat betekent dat besturen sneller moeten bijsturen wanneer kosten onverwacht stijgen (bv. energie, indexeringen, onderhoud). Nieuwe beleidskeuzes of extra investeringen vragen dan vaker lastige afruilen: projecten faseren, ambities temperen, prioriteiten herschikken, aanvullende financiering zoeken of besparingen doorvoeren. 

Het financieel evenwicht komt niet zonder slag of stoot, gemeenten hebben moeilijke keuzes moeten maken in uitgaven en inkomsten 

Het financieel evenwicht kwam er niet vanzelf. Veel besturen schrapten uitgaven, stelden plannen bij of zochten extra inkomsten om de BBC-doelstellingen te halen. Gent toont hoe groot zo’n oefening kan worden: het stadsbestuur mikt op een structurele sanering van 120 miljoen euro tegen 2028, goed voor ongeveer 12% van het netto-budget (Stad Gent, 2025²). 

Tegelijk stijgt de druk op het lokale niveau. Complexe problemen duiken vaak eerst lokaal op, en burgers verwachten meer maatwerk en inspraak. Daarbovenop schuift centraal beleid nieuwe taken en risico’s door. Denk aan hervormingen rond buitenschoolse opvang (BOA), activering en de toenemende verplichtingen rond patrimonium en verduurzaming. 

Dat spanningsveld komt scherp naar voor in de bestuurskrachtmeting van IDEA Consult, waaraan 146 lokale besturen hebben deelgenomen (2024) ³: slechts 37% van de respondenten ervaart de financiële middelen toereikend om de gemeentelijke ambities te realiseren. Bovendien blijkt net die financiële ruimte de sterkste voorspeller van bestuurskracht (Idea Consult, 2025). 

Exploitatie slorpt op, investeringen verliezen wat ruimte 

In de meerjarenplannen 2026-2031 verschuift de uitgavenstructuur. Exploitatie neemt een groter aandeel van de totale uitgaven in, terwijl investeringen wat minder ruimte krijgen. Dat komt doordat de totale uitgaven toenemen en exploitatie sneller groeit dan investeringen. Toch blijven lokale besturen investeren. VVSG stelt vast dat ongeveer de helft van de gemeenten in 2026-2031 meer investeringen plant dan in de voorbije zes jaar, terwijl de andere helft iets minder plant (VVSG, 2026⁴). 

Het is belangrijk om de verhouding tussen exploitatie en investeringen te bewaken. Als de werkingskosten jaar na jaar toenemen, ligt een groter aandeel van het budget vast. Daardoor krimpt de vrije beleidsruimte en is er minder flexibiliteit om bij te sturen, nieuwe prioriteiten te financieren en schokken op te vangen. Voor extra inzicht kan je de cijfers van jouw lokaal bestuur vergelijken met gelijkaardige besturen, bijvoorbeeld met je Belfius-cluster, gemeenten met een gelijkaardig inwonersaantal of buurgemeenten. De BBC-analysetool en de financiële profielen van het Agentschap Binnenlands Bestuur kunnen je hierbij helpen. 

Waar plannen gemeenten in te investeren?  

Wie naar de geplande investeringen per inwoner kijkt, ziet in elk beleidsdomein een stijging tegenover 2020-2025. Dat is betekenisvol, maar interpretatie vraagt nuance: door inflatie en duurdere materialen vertegenwoordigt hetzelfde bedrag in 2031 minder “koopkracht” dan in 2020. 

In onze analyse springen drie investeringsdomeinen eruit (zie figuur 5):  

• Zich verplaatsen en mobiliteit: €716 per inwoner in 2026-2031 (vs. €636 in 2020-2025). Gemeenten voorzien hier vooral middelen voor wegenwerken.  

• Cultuur en vrije tijd: €450 per inwoner (vs. €351 in 2020-2025). Het grootste deel gaat naar sportinfrastructuur (€173) en cultuurinfrastructuur (€122).  

• Algemeen bestuur: €304 per inwoner (vs. €240 in 2020-2025). Dit hangt sterk samen met “overige algemene diensten”, waar besturen doorgaans ICT boeken (€237). 

Figuur 5: investeringsuitgaven per inwoner per beleidsdomein: som per periode meerjarenplan, Vlaams gemiddelde, niet gecorrigeerd voor inflatie. 

Wat leren we hieruit? 

• Mobiliteit blijft het zwaarste investeringsblok. Dat vraagt niet alleen budget, maar ook een strakke programmatie: fasering, timing, coördinatie met nutswerken en een realistische inschatting van de uitvoeringscapaciteit. 

• Sport- en cultuurinfrastructuur blijft een prioriteit, maar die keuze werkt door in de exploitatie. Nieuwe of vernieuwde infrastructuur vraagt beheer, energie, onderhoud en personeel. Reken dus telkens de totale kost mee, niet alleen de investering. 

• ICT vraagt veel middelen, maar maak hierin doordachte keuzes: vermijd te veel losse tools die niet met elkaar communiceren, werk met standaarden en koppel investeringen aan informatiebeveiliging. 

Waar gaat exploitatie naartoe? 

Exploitatie toont waar het budget elk jaar opnieuw naartoe gaat om de werking draaiende te houden. Veel van die kosten liggen relatief vast – zoals lonen, dotaties aan politie- en brandweer, verzekeringen en software. 

In onze analyse springen er drie beleidsdomeinen uit voor de periode 2026-2031: 

• Algemeen bestuur: €3.513 per inwoner in 2026-2031 (vs. €2.533 in 2020-2025). De stijging hangt vooral samen met de personeelskosten en de bredere ondersteunende werking (organisatie, HR, IT, interne diensten). 

• Zorg en opvang: €3.028 per inwoner (vs. €2.186 in 2020-2025). Het grootste deel gaat naar sociaal beleid (€1.204) en ouderen (€1.080). 

• Veiligheidszorg: €1.412 per inwoner (vs. €1.031 in 2020-2025), met politiediensten als grootste component (€973). 

Figuur 6: exploitatie-uitgaven per inwoner per beleidsdomein: som per periode meerjarenplan, Vlaams gemiddelde, niet gecorrigeerd voor inflatie. 

Wat leren we hieruit?  

• Algemeen bestuur en personeelskosten bepalen in grote mate je vrije beleidsruimte. Het herwerken van processen en taken levert op lange termijn vaak meer op dan lineaire besparingen. 

• Zorg en opvang groeit door maatschappelijke evoluties. Dat maakt keuzes belangrijker: welke rol neem je lokaal op, wat organiseer je samen (regio, partners), en waar zet je in op preventie en vroegtijdige ondersteuning? 

• Politie- (en brandweeruitgaven) blijven stijgen. Dat maakt het extra belangrijk om goed zicht te houden op de intergemeentelijke afspraken en op de keuzes die daar gemaakt worden (dienstverleningsniveau, capaciteit, investeringen, personeelsinzet). 

De kernvraag voor 2026-2031: moeten – willen – kunnen 

De druk op lokale budgetten maakt het belangrijker dan ooit om structureel na te denken over je uitgaven en inkomsten. Niet één keer bij de start van de legislatuur, maar als vaste routine. Zonder die reflex sluipen oude en nieuwe keuzes tegelijk je werking binnen, waardoor je snel grip verliest op je vrije beleidsruimte. 

Het loont om niet enkel nieuwe beleidskeuzes grondig af te wegen, maar ook om het recurrente beleid onder de loep te nemen. In veel meerjarenplannen nemen lokale besturen een groot pakket aan terugkerende uitgaven en inkomsten bijna automatisch over van legislatuur op legislatuur. Daardoor toetsen ze die posten zelden op actuele meerwaarde, terwijl net daar vaak de grootste stille budgetmassa zit. 

Een handige kapstok om uitgaven en inkomsten te evalueren is het evenwicht tussen moeten – willen – kunnen. Die drie woorden dwingen je om keuzes expliciet te maken. 

• Willen: waar wil je als bestuur naartoe? Wat is de stip op de horizon? En welke uitgaven dragen daar vandaag nog echt aan bij? 
  Testvraag: welke budgetten lopen door “omdat het altijd zo was”, maar passen niet meer bij de huidige koers? 

• Moeten: welke taken neem je op omdat wetgeving, decreten of verwachtingen dat vragen? Voer je die taken uit op een manier die nog werkt? 
  Testvraag: waar win je kwaliteit door je aanpak te vereenvoudigen, te standaardiseren of anders te organiseren? 

• Kunnen: welke middelen heb je ter beschikking? Denk aan personeel, competenties, tijd, infrastructuur, data en partners.  
  Testvraag: waar vraag je structureel meer van je organisatie dan ze kan dragen, met werkdruk en uitval als gevolg? 
   

Een focusoefening maakt keuzes expliciet 

Een focusoefening vertaalt het gesprek over moeten – willen – kunnen naar concrete keuzes. Je maakt zichtbaar waar middelen naartoe gaan, waar de grootste druk zit en waar je met dezelfde inzet meer effect haalt. Dat helpt bij besparingen, maar ook wanneer je “gewoon” je impact wil verhogen. 

In de oefening keer je telkens terug naar drie kernvragen: 

• Producten en diensten: wat doen we vandaag allemaal en wat levert daarvan eerder weinig meerwaarde op? Wat kan een partner overnemen, wat kan je intergemeentelijk organiseren? 

• Financiën: waar laten we inkomsten liggen? Waar geven we structureel te veel uit of kunnen we slimmer inkopen, plannen of faseren? 

• Werkdruk en werking: waar creëert de manier waarop we werken onnodige werklast? Welke processen kunnen eenvoudiger, sterker digitaal of meer gestandaardiseerd? 

Een belangrijk moment om zo’n oefening te doen, is bij de jaarlijkse herziening van het meerjarenplan. Dan leg je de puzzel opnieuw: zijn onze middelen, capaciteit en ambities nog in balans? Welke extra middelen zijn nodig om ons plan uit te voeren? 

Intergemeentelijke samenwerking: een hefboom, maar bestuur ze actief 

Veel lokale besturen ervaren intergemeentelijke samenwerking als een manier om de druk op hun budget en capaciteit op te vangen. Je organiseert dienstverlening samen, je deelt expertise en je spreidt vaste kosten. In onze analyse zien we dat ook financieel: de uitgaven aan politiezones, hulpverleningszones en andere intergemeentelijke samenwerkingsverbanden stijgen. OCMW-verenigingen vormen daarbij een uitzondering (zie figuur 7).  

Figuur 7: uitgaven per inwoner – Vlaams gemiddelde. Uitgaven (exploitatie / investering / financiering) opgesplitst per ESC_subgroep, niet gecorrigeerd voor inflatie. 

Die intergemeentelijke hefboom kan werken, zeker wanneer samenwerking schaalvoordelen oplevert, kennis bundelt en personeelsknelpunten mee opvangt. Tegelijk betekent meer samenwerking ook dat een groter deel van het budget buiten de eigen organisatie wordt besteed. 

Samenwerking rendeert daarom pas echt als je ze actief bestuurt. Zonder overzicht en sturing verschuiven kosten en keuzes naar structuren waar het lokaal bestuur minder grip op heeft. Audit Vlaanderen benadrukt dat besturen baat hebben bij een actueel, volledig en informatief overzicht om regie en controle te kunnen opnemen (Audit Vlaanderen, 2022)⁵.  

Dat sluit aan bij een signaal uit onze bestuurskrachtmeting: 43% van de respondenten zegt een goed overzicht te hebben van alle samenwerkingen waarin de gemeente participeert. Slechts 46% vindt dat ze als lokaal bestuur een belangrijke bijdrage levert aan haar intergemeentelijke samenwerkingsverbanden⁶. 

Wat kan je als bestuur vandaag al doen? 

• Maak een overzicht van al de samenwerkingsverbanden waarvan je deel uitmaakt en actualiseer dit jaarlijks. Noteer per samenwerking minstens het doel, de jaarlijkse kost en wie jou als lokaal bestuur erin vertegenwoordigt.  

• Plan een jaarlijks overleg- en planningsmoment met de belangrijkste samenwerkingsverbanden. Bespreek doelen, resultaten, kosten, risico’s en de planning voor het volgende jaar 

• Toets de meerwaarde via “moeten–willen–kunnen”: welke samenwerkingen helpen ons om onze doelstellingen of verplichte dienstverlening te realiseren? Welke dragen daar minder aan bij? 

Tot slot: drie take-aways 

• Kijk verder dan ‘in evenwicht’ 
  Een positieve autofinancieringsmarge is belangrijk, maar ze volstaat niet. Check ook of je buffer (beschikbaar budgettair resultaat) groot genoeg blijft om schokken op te vangen en nieuwe keuzes te maken. 

• Bouw een vaste focusreflex in 
  Bouw jaarlijks een reflex in rond moeten–willen–kunnen. Zo voorkom je dat keuzes uit het verleden ongemerkt je budget en capaciteit vastzetten. 

• Gebruik intergemeentelijke samenwerking als hefboom, maar stuur actief 
  Samenwerking helpt pas echt als je overzicht hebt en keuzes mee kan sturen. Maak een helder overzicht van de samenwerkingsverbanden en organiseer een jaarlijks overleg- en planningsmoment, zodat de samenwerkingen blijven aansluiten bij de noden in je stad of gemeente. 

Benieuwd naar meer?  

IDEA Consult helpt lokale besturen om financiële inzichten te vertalen naar keuzes in beleid en organisatie – nuchter, onderbouwd en uitvoerbaar. We ondersteunen steden en gemeenten met: 

• Een focusoefening op maat om moeten–willen–kunnen scherp zetten, keuzes expliciet te maken en prioriteiten te bundelen; 

• Financiële scans van beleidsruimte en risico’s, met benchmarks en scenario’s; 

• Bootcamps ondernemerschap voor medewerkers waarin we inzetten op eigenaarschap, procesverbetering en klantgerichtheid; 

• Trajecten rond efficiëntie en kostenbewustzijn in de organisatie met de nadruk op minder versnippering, heldere keuzes en slanker werken.