Veel Vlaamse gemeenten hebben in de aanloop naar de meerjarenplannen 2026-2031 pijnlijke keuzes gemaakt. Uitgaven werden geschrapt, investeringen uitgesteld, retributies verhoogd.

Het evenwicht is er, maar de marge is kleiner dan ooit.

• Het beschikbaar budgettair resultaat daalde van gemiddeld jaarlijks €174 per inwoner in 2020-2025 naar €154 per inwoner in 2026-2031 (De Roover, 2026).
• De druk op die vrije beleidsruimte is zichtbaar in de evolutie van de onsamendrukbare uitgaven: dit zijn de kosten die op korte termijn moeilijk aanpasbaar zijn, zoals personeelsuitgaven, schulduitgaven en verplichte toelagen. Het aandeel onsamendrukbare uitgaven steeg in een gemiddelde Vlaamse gemeente van 55,5% in 2023 naar 62,8% in 2024 (Belfius, 2025). Minder dan vier op de tien euro is dus nog vrij besteedbaar.
• Tegelijk groeit de exploitatie als aandeel van de totale uitgaven jaar na jaar, terwijl investeringen relatief terrein verliezen (De Roover, 2026).

Toch hebben veel besturen nog geen fundamentele budgetoefening gemaakt omdat ze keken naar de verkeerde plek: enkel naar nieuw beleid en te weinig naar het al bestaande deel.

De paradox van het evenwicht

Een gemeente die in evenwicht is, hoeft niet persé financieel robuust te zijn. De BBC-evenwichtsparameters, een positieve autofinancieringsmarge in 2031 en een jaarlijks beschikbaar budgettair resultaat boven nul, zeggen iets over de uitvoerbaarheid van het plan, maar niets over de kwaliteit van de keuzes erin.

Wat ze niet meten, is hoeveel van het budget eigenlijk nog een bewuste keuze is en hoeveel gewoon verder loopt ‘omdat het altijd zo was’. De stille budgetmassa is dus het deel van het budget dat legislatuur na legislatuur automatisch wordt overgenomen, zonder dat iemand toetst of het vandaag nog meerwaarde oplevert.

Waar zit de stille budgetmassa?

De stille budgetmassa zit verspreid doorheen het hele budget. Enkele plaatsen waar je ze vaak tegenkomt:

• Beleidsacties uit een vorig meerjarenplan die in de nieuwe legislatuur stilzwijgend worden meegenomen, ook al past de context niet meer. Hier stelt zich een fundamentele vraag: moet het bestuur dit nog blijven doen? Taken kunnen mogelijks worden vereenvoudigd of geoptimaliseerd, maar evengoed uitbesteed, overgedragen aan partners of verenigingen, geprivatiseerd of stopgezet. Wat ooit een bewuste beleidskeuze was, wordt doorheen de jaren routine. Zonder expliciete herbevestiging blijft het budget doorlopen, ook als de oorspronkelijke reden is weggevallen.
• Werkingsbudgetten van diensten die historisch zijn gegroeid en nooit zijn herijkt aan de huidige taken, noden of schaal van de organisatie. Budgetten worden jaar na jaar meegenomen zonder de fundamentele vraag te stellen: moeten we alles nog blijven doen op dezelfde manier, met dezelfde middelen? Kunnen processen eenvoudiger, digitaler of efficiënter?
• Subsidies en werkingstoelagen aan verenigingen of organisaties die al jaren hetzelfde bedrag ontvangen, zonder evaluatie van resultaten of noden. De werkelijke overdracht aan derden gaat bovendien vaak veel verder dan het bedrag op de subsidielijn. Denk aan (quasi-)gratis gebruik van gemeentelijke infrastructuur, ondersteuning bij het onderhoud van gebouwen en groen, poetsdiensten die instaan voor de reiniging van gehuurde zalen, of het niet doorrekenen van kosten voor restafval, energie en elektriciteit. Elk van die elementen lijkt een kleine gunst, maar opgeteld gaat het vaak om een veelvoud van de nominale subsidie, zonder dat dit zichtbaar is in het budget of ooit werd doorgerekend.
• Retributies die niet geïndexeerd worden en dus niet meegroeien met de reële kostprijs, waardoor de gemeente in reële termen minder en minder inkomsten genereert via haar dienstverlening. Gemeenten zijn geen privaat bedrijf, veel dienstverlening verdient zichzelf dus niet terug en dat is volkomen normaal. Het is echter wel belangrijk om te weten wat die dienstverlening de gemeente netto kost. Hoeveel draagt het bestuur jaarlijks bij aan het woonzorgcentrum, de buitenschoolse kinderopvang of het zwembad? Zonder die transparantie kan een gemeente geen doordachte keuze maken over hoeveel een dienstverlening haar mag kosten en of ze dit wil blijven dragen.
• Samenwerkingsverbanden waarvan de meerwaarde ooit duidelijk was, maar waar de gemeente ondertussen weinig sturing meer op heeft en de dotaties jaarlijks stijgen. Heel wat gemeenten hebben geen actueel overzicht van de samenwerkingsverbanden waarvan ze deel uitmaken, laat staan een beoordeling of dat lidmaatschap vandaag nog relevant is. Bovendien geldt: je haalt pas echt meerwaarde uit een samenwerking als je er ook actief in investeert met voorbereiding, aanwezigheid en inbreng. Zonder die investering betaal je wel, maar stuur je niet mee.

Elk van deze posten afzonderlijk lijkt misschien klein, maar samen vormen ze een aanzienlijk deel van het recurrente budget.

Waarom blijft die massa onaangeroerd?

Het is verleidelijk om dit te wijten aan politieke of ambtelijke moed, maar de oorzaken zijn doorgaans structureler.

• Er is geen eigenaar. Nieuwe beleidskeuzes hebben een initiatiefnemer die ze verdedigt. Recurrente posten hebben dat minder vaak. Ze staan in de begroting omdat ze er vorig jaar ook in stonden. Men voelt zich minder geroepen om ze in vraag te stellen.
• BBC-rapportering focust op evenwicht, niet op meerwaarde. Het meerjarenplan en het jaarrapport geven weer of je als gemeente in evenwicht bent, niet of je budget goed besteed is. Er is geen systemische prikkel om recurrente posten te evalueren.
• De besparingsoefening richt zich op het zichtbare. Wanneer besturen onder druk staan, gaan ze op zoek naar grote, herkenbare posten: een investering die kan wachten, een dienstverlening die ter discussie staat. De stille massa verspreid over tientallen kleine posten blijft buiten beeld. Mede omdat het niet altijd duidelijk is wat een bestaand product of dienst de gemeente in totaliteit kost: personeel, werkingskosten, onderhoud van het gebouw waarin de dienstverlening wordt aangeboden. Wat niet zichtbaar is, wordt niet bevraagd.
• Tijdsdruk en capaciteit. Een grondige doorlichting van het recurrente budget vraagt tijd en een doordachte aanpak. Die ruimte is er niet altijd, zeker niet tijdens de drukke periode van de opmaak of herziening van het meerjarenplan. Uit de bestuurskrachtmeting van IDEA Consult (2025) blijkt bovendien dat lokale besturen operationeel sterk staan: de dagelijkse dienstverlening draait, burgers kunnen snel terecht en digitale kanalen verbeteren. De strategische capaciteit staat onder druk: tijd en ruimte voor visieontwikkeling, beleidsvoorbereiding en kritische zelfreflectie. Voor elk beleidsdomein ligt de gepercipieerde operationele capaciteit hoger dan de strategische (De Roover et al., 2025). Met andere woorden: gemeenten zijn goed in het uitvoeren van wat al bestaat, maar vinden moeilijker de tijd om te bevragen of wat bestaat nog het juiste en is.

Hoe pak je het aan? Eerst grondig, dan structureel!

Stap één: een grondige focusoefening.

Wie de stille budgetmassa wil aanpakken, begint best met een grondige doorlichting van alle inkomsten en uitgaven: niet alleen de nieuwe of zichtbare posten, maar het volledige recurrente budget. Dit is een éénmalige, intensieve oefening die het vertrekpunt vormt voor bewuste keuzes. Ze sluit aan bij het idee van priority-based budgeting: vertrek vanuit de middelen die beschikbaar zijn en koppel ze aan de prioriteiten van het bestuur, in plaats van te vertrekken vanuit historische basislijnen (GFOA, 2018).

Een evaluatie van de inkomsten en uitgaven vertrekt vanuit drie basisvragen per budgetpost:

• Is dit verplicht, gewenst of historisch gegroeid? Maak een onderscheid tussen wat wettelijk of decretaal verplicht is, wat een bewuste beleidskeuze is van dit bestuur en wat is meegenomen uit een vorig budget. Die derde categorie verdient bijzondere aandacht.
• Wat levert het op en voor wie? Niet elke uitgave heeft een meetbare output, maar de vraag stellen dwingt tot nadenken. Wie zijn de begunstigden? Is hun nood nog dezelfde als bij de start van de subsidie of dienst? Zijn er alternatieven?
• Klopt de financiering nog met de werkelijke kost? Voor dienstverlening met retributies: dekt de bijdrage van de gebruiker nog een redelijk aandeel van de kost? Voor toelagen: is het bedrag nog in verhouding tot wat er vandaag mee gedaan wordt?

Stap twee: de jaarlijkse focusreflex.

Na de grondige oefening bouw je een structurele jaarlijkse routine in om inkomsten en uitgaven te evalueren. Niet opnieuw alles in één keer, maar elk jaar een andere cluster van het recurrente budget: dit jaar subsidies aan het verenigingsleven, volgend jaar werkingsbudgetten van ondersteunende diensten, het jaar daarna retributies. Die aanpak voorkomt dat nieuwe keuzes de ruimte opeten die de focusoefening heeft vrijgemaakt.

Vijf acties die je vandaag al kan doen

De besturen die de komende jaren het meest financieel wendbaar blijven, zijn niet noodzakelijk de grootste of rijkste. Het zijn de besturen die elk jaar opnieuw hun budget kritisch onder de loep nemen. Enkele concrete handvatten om hier ook mee te beginnen:

1. Stel voor elk recurrent subsidiedossier een evaluatiecyclus in (bijv. elke drie jaar) als voorwaarde voor verdere toekenning. Koppel dit aan een eenvoudig rapportageformat.
2. Breng de retributietabellen jaarlijks in kaart en vergelijk met de werkelijke kost. Een structureel te lage retributie is een verborgen subsidie.
3. Maak het onderscheid tussen “verplicht”, “gewenst” en “historisch gegroeid” zichtbaar in het budget als apart label of als apart overzicht voor CBS en MAT. Zo wordt de stille massa bespreekbaar.
4. Betrek de diensten actief. Zij weten het best welke middelen effectief gebruikt worden en welke “slapend” zijn. Doe de nodige voorbereidingen met het CBS en MAT en daag vervolgens de diensten uit om ook kritisch mee na te denken.
5. Gebruik benchmarks als aanleiding, niet als eindpunt. Het Belfius-rapport, de BBC-analysetool en de financiële profielen van ABB helpen om opvallende afwijkingen ten opzichte van gelijkaardige gemeenten te detecteren. Dit kan een startpunt zijn voor een gerichtere evaluatie.

Wil je weten hoe groot de stille budgetmassa in jouw gemeente is? IDEA Consult ondersteunt lokale besturen met focusoefeningen op maat en begeleidingstrajecten rond efficiëntie en kostenbewustzijn. Neem contact op via jolijn.deroover@ideaconsult.be of  www.ideaconsult.be.

Bronnen

Belfius (2025). De financiële situatie van de Vlaamse lokale besturen: statistisch overzicht 2025 en uitdagingen 2025-2030.

De Roover, J., Van Haelter, B., Vanoeteren, V. & Lapeirre, M. (2025). Bestuurskrachtmeting Vlaamse lokale besturen 2024. IDEA Consult.

De Roover, J. (2026). Financieel in evenwicht, maar met minder marge: zo bewaak je de vrije beleidsruimte tot 2031.

GFOA (2018). Zero-Based Budgeting: Modern Experiences and Current Perspectives*. Government Finance Officers Association.

GFOA (2018). A Guide to Designing a Local Government Budget. Government Finance Officers Association / ICMA / NLC.