Blog

In tijden waarin financiën langs alle kanten onder druk staan, is cultureel ondernemerschap een toverwoord waarmee alles opgelost lijkt te kunnen worden. Maar dit is niet altijd makkelijk in de praktijk is om te zetten: van non-profitorganisaties wordt verwacht dat ze kansen voor aanvullende financiering spotten en benutten, maar anderzijds wil men liever niet dat er financiële risico’s genomen worden met belastinggeld. Tegelijk willen de meeste non-profitorganisaties ook niet ongebreideld de commerciële toer op. Welke pistes kan een vooruitziend museum bewandelen om financiële ademruimte te creëren, startend vanuit de eigen missie of purpose?

 ‘Missie’ en ‘inkomsten’ hoeven geen antipoden te zijn: het is perfect mogelijk om als missiegedreven organisatie toch ook alert te zijn op kansen om de financiële situatie van het museum te verbeteren, om zo ruimte te creëren voor nieuwe initiatieven.

Uit diverse onderzoeken bij erfgoed- en kunstmusea door IDEA Consult in 2024, kwamen een aantal interessante “knoppen” naar voor waar een museum aan kan draaien: subsidies, personeel, inkomsten via bezoekers, financiële partnerschappen en het organisatiemodel. De volgorde van financiële impact van deze knoppen kan verschillen per museum, afhankelijk van de eigenheid en de context.

1. Subsidies

Aan de inkomstenkant blijven subsidies de meest impactvolle inkomstenbron van musea. Vaak is het lokale bestuur een belangrijke – of de belangrijkste – structurele financier, en stelt het ook de museuminfrastructuur ter beschikking. De tweede belangrijkste speler is de Vlaamse overheid, die zowel erkenningen als werkings- en projectsubsidies verstrekt.

Een doordachte visie, missie en strategie is een belangrijke voorwaarde om subsidiënten te overtuigen om (meer) geld naar jouw museum te laten stromen. Wat Vlaamse werkingssubsidies betreft, is het essentieel voor een museum om bij de ontwikkeling van visie, missie en strategie goed oog te (blijven) hebben voor verwachtingen en evoluties in het decretale kader. Er wordt immers heel wat verwacht van musea: op vlak van collectievorming en -beheer, wetenschappelijk onderzoek, publiekswerking, participatie, infrastructuur, zakelijke werking, en de 3 D’s: duurzaamheid, diversiteit en digitalisering. Nu er een nieuwe minister van cultuur is, is het een goed idee om ook alert te zijn op nieuwe accenten die naar voor komen in de beleidsnota, die mogelijk kunnen meespelen in de manier waarop de volgende subsidieronde beoordeeld zal worden. Zo is participatie een belangrijk accent voor minister Gennez.

Voor bovenlokale culturele infrastructuur zoals musea, kunnen investeringssubsidies mogelijk van pas komen, maar liggen er ook kansen in bv. een Open Oproep met de Vlaams Bouwmeester, samenwerking met toerisme of onroerend erfgoed, …

Projectsubsidies kunnen dan weer nieuwe ademruimte en nieuwe partnerschappen opleveren, maar kunnen nooit een antwoord bieden op de financiering van de ‘basiswerking’. Tot slot bieden EU-subsidies heel wat kansen, maar ook serieus wat uitdagingen op vlak van eigen inbreng en het vinden van internationale partners. VLEVA biedt een goede eerste oriëntatie op de mogelijkheden.

2. Personeelskosten

Loonkosten maken vaak 50% of meer uit van de werkingskosten van een museum. Een doordacht HR-beleid is een sleutel voor het succes én de financiële gezondheid van een organisatie.

Een kritische blik op de omvang en samenstelling van het organogram is wenselijk. Het team moet de inhoudelijke en publieksambities kunnen waarmaken, maar tegelijk is ook de financiële impact van de loonmassa op de lange termijn een belangrijk aandachtspunt. Wanneer kies je voor een contract onbepaalde duur, en wanneer is een tijdelijke aanstelling aan de orde? Voor welke aspecten kan je je vrijwilligerswerking uitbouwen? Kan je als museum eventueel beroep doen op flexi-jobs? Wanneer kies je voor dienstverband, en wanneer voor freelancers? Kan je de loonkosten beheersen door processen te automatiseren? Kan een andere werkverdeling leiden tot meer efficiëntie? Hoe kan je een goed werkklimaat uitbouwen, zodat medewerkers zich goed voelen in hun job, en je tegelijk minder geld moet spenderen aan personeelsverloop?

3. Inkomsten via bezoekers

Hoe kan je de kans verhogen om het bezoekerspotentieel van je museum ook effectief aan te boren? Hiervoor is het belangrijk om actief te werken op een coherente positionering van het museum: wie zijn wij, in relatie tot de mensen die we willen bereiken, en ten opzichte van anderen die dat ook willen?  Via een strategisch marketingplan kan je goed inspelen op de context: bv. hoe werken we actief op herhaalbezoekers uit de directe omgeving, hoe spelen we in op binnen- als buitenlandse bezoekers die in de directe omgeving verblijven? Even belangrijk is om oog te hebben voor de creatie van een coherente bezoekerservaring voor diverse publiekssegmenten: welke verwachtingen creëren we in de overwegingsfase, kunnen we die waarmaken tijdens het bezoek, en wat levert dit op na het bezoek? Willen mensen terugkomen, en sporen ze anderen aan om dat ook te doen, of net niet? Dit zal ervoor zorgen dat je bezoekerscijfers stijgen, en dat op zich kan al zorgen voor een verruiming van de eigen inkomsten via ticketing.

Misschien kan het museum ook meer inkomsten halen uit bezoekers via een slimme prijszetting en prijsdifferentiatie: veel mensen betalen zonder problemen wat meer, maar tegelijk wil je als museum toegankelijk blijven voor mensen die dat niet kunnen. Een samenwerking met Museumpas is een goed idee voor meer zichtbaarheid bij museumliefhebbers en om herhaalbezoek te stimuleren, terwijl UiTpas een goed instrument is om mensen te bereiken die financiële drempels ondervinden.

Ook kan je prikkels geven om de besteding per bezoeker te verhogen, door bv. een combi-arrangement met koffie en taart, of een kortingbon voor de museumshop voor terugkerende bezoekers. Dat hoeft trouwens geen platte commercie te zijn: bezoekers zijn vaak erg blij als er een toffe museumshop is en een fijne horecazaak waar ze iets kunnen drinken of eten. Dergelijke diensten zelf uitbaten, vergt een stevige portie ondernemerschap en vakkennis. Concessies zijn een goed alternatief, maar vragen een slimme aanpak om ervoor te zorgen dat het museum en de concessionaris aan hetzelfde zeel trekken en elkaar versterken.

4. Financiële partnerschappen

Inzetten op mecenaat zou tot het DNA van elk museum moeten behoren: veel musea hebben kapitaalkrachtige fans en verzamelaars in de omgeving die een bijdrage willen of kunnen leveren; de grootste uitdaging is vaak om ze te spotten, het te vragen én een duurzame relatie uit te bouwen. Dit vraagt een volgehouden aandacht vanuit alle geledingen van de organisatie, die echter ook structureel financieel kan renderen. Inkomstenbronnen zoals een museumshop, een horecazaak en de organisatie van evenementen zijn niet alleen versterkend voor de bezoekersbeleving, maar zijn ook essentieel voor de werking rond mecenaat.

Bij mecenaat geef je iets terug, maar blijft wel duidelijk wie steun verleent aan wie. Bij sponsoring daarentegen, wordt een evenwaardige return verwacht. Bij sponsoring is het niet evident om een goed evenwicht te vinden tussen structurele en project-gebaseerde financiële samenwerking en er moet goed gewaakt worden over de kosten en baten. Er moeten ook duidelijke afspraken gelden waarbij de (artistieke) integriteit gewaarborgd wordt, en waarbij er voor de sponsorselectie een duidelijke visie is, die vertrekt vanuit de waarden van de organisatie en de ethische ICOM-code.

Tot slot kan ook het ontwikkelen van betalende dienstverlening op basis van de aanwezige expertise in het museum mogelijk nieuwe inkomsten opleveren, die mogelijk ook een element kan vormen in een mecenaatsrelatie: bv. het ter beschikking stellen van kennis over conservatie en collectiemanagement aan privéverzamelaars.

5. Het organisatiemodel

De laatste knop is de manier waarop het museum juridisch gestructureerd is. Sommige musea zijn stadsdiensten, sommige vallen onder een AGB (autonoom gemeentebedrijf), nog andere zijn EVA’s (extern verzelfstandigde agentschappen, meestal onder vzw-vorm) of private vzw’s – een occasionele bv niet te na gesproken. De keuze van het organisatiemodel kan van grote invloed zijn op de financiën.

Een eerste cruciale overweging is de mate van autonomie van beleid en financieel beheer: wil men cultureel ondernemerschap in het museum mogelijk maken, dan moet het museum impact hebben op beleidskeuzes die kosten en inkomsten beïnvloeden, en dit vergt tegelijk ook snelle beslissingsstructuren. Verbintenissen zoals concessieovereenkomsten liggen dus best in handen van het museum zelf, zodat niet enkel de lasten (kosten) maar ook de lusten (inkomsten) rechtstreeks naar het museum vloeien, en deze tegen elkaar afgewogen kunnen worden.

Een tweede overweging is de mogelijkheid van Btw-recuperatie, enerzijds voor het bouwproject, en anderzijds voor de exploitatie. Daarbij dient de kanttekening gemaakt te worden dat de fiscus kritisch toekijkt op Btw-constructies.

Ten derde zijn er ook mogelijkheden om bv. voor verschillende musea of publieksgerichte organisaties tegelijk, gecentraliseerde dienstverlening te ontwikkelen, bv. via een AGB: op vlak van HR- en andere zakelijke diensten, gebouwbeheer, ICT-systemen voor ticketing en reservatie, … 

Afhankelijk van het organisatiemodel kan tot slot ook het personeelsstatuut en daardoor ook de kost van het personeel verschillen (ambtenaar of PC 329).

Belangrijk te beseffen is dat elke constructie voor- en nadelen heeft; er is geen gouden keuze die voor iedereen goed is en er moet dus steeds afgewogen worden welke voor- en nadelen doorwegen.

Denk je nu: hier wil ik mee aan de slag, maar hoe dan? Wij helpen je graag op weg! IDEA Consult heeft veel ervaring in de begeleiding van onder meer strategische visies en plannen, businessmodellen en financiering voor musea.