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À une époque où les finances sont soumises à des pressions de toutes parts, l’entrepreneuriat culturel est un mot magique qui semble tout résoudre. Mais ce n’est pas toujours facile à mettre en pratique : on attend des organisations à but non lucratif qu’elles repèrent et exploitent les possibilités de financement supplémentaire, mais d’un autre côté, elles préfèrent ne pas prendre de risques financiers avec les impôts. Bien que la plupart des organisations à but non lucratif ne souhaitent pas se lancer de manière excessive dans des activités commerciales, comment un musée visionnaire pourrait-il explorer des pistes pour dégager des marges financières tout en restant fidèle à sa mission ou son objectif ?

Mission » et « revenus » ne sont pas nécessairement aux antipodes : il est tout à fait possible pour une organisation axée sur sa mission de rester attentive aux possibilités d’améliorer la situation financière du musée, afin de créer un espace pour de nouvelles initiatives.

D’après plusieurs études menées par IDEA Consult en 2024 auprès de musées du patrimoine et d’art, plusieurs leviers intéressants ont émergé sur lesquels un musée peut agir : les subventions, le personnel, les revenus générés par les visiteurs, les partenariats financiers et le modèle organisationnel. L’ordre de l’impact financier de ces leviers peut varier d’un musée à l’autre, en fonction de son identité et de son contexte.

1. Subventions

Du côté des revenus, les subventions restent la source de revenus la plus importante des musées. Le gouvernement local est souvent un financier structurel important, voire le principal, et fournit également l’infrastructure du musée. Le deuxième acteur le plus important est le gouvernement flamand, qui fournit des approbations ainsi que des subventions de fonctionnement et de projet.

Une vision, une mission et une stratégie réfléchies sont des conditions essentielles pour convaincre les financiers d’orienter (davantage) d’argent vers votre musée. En ce qui concerne les subventions de fonctionnement flamandes, il est essentiel pour un musée de suivre de près les attentes et les évolutions dans le cadre du décret lors de l’élaboration de sa vision, de sa mission et de sa stratégie. Après tout, on attend beaucoup des musées : en termes de développement et de gestion des collections, de recherche scientifique, de participation du public, d’infrastructure, d’activités commerciales et les trois choses suivantes : durabilité, diversité et numérisation. Maintenant qu’il y a un nouveau ministre de la culture, il est bon d’être attentif aux nouvelles orientations qui se dégagent du document de politique générale et qui pourraient jouer un rôle dans la manière dont la prochaine série de subventions sera évaluée. La participation, par exemple, est un accent important pour le ministre Gennez.

Pour les infrastructures culturelles supra-locales telles que les musées, les subventions à l’investissement peuvent être utiles, mais il existe également des opportunités telles qu’un appel ouvert avec ‘Vlaamse Bouwmeester’, une coopération avec le tourisme ou le patrimoine immobilier, etc.

Les subventions de projet peuvent offrir une nouvelle marge de manœuvre et de nouveaux partenariats, mais elles ne peuvent jamais apporter de réponse au financement de « l’opération de base ».Enfin, les subventions de l’UE offrent de nombreuses possibilités, mais aussi de sérieux défis en termes d’appropriation et de recherche de partenaires internationaux. La VLEVA offre une bonne première orientation sur les possibilités offertes.

• Frais de personnel

Les coûts salariaux représentent souvent 50 % ou plus des coûts de fonctionnement d’un musée. Une politique de ressources humaines bien pensée est la clé du succès et de la santé financière d’une organisation.

Un examen critique de la taille et de la composition de l’organigramme est souhaitable. L’équipe doit être en mesure de répondre à ses ambitions en matière de contenu et d’audience, mais en même temps, l’impact financier de la masse salariale à long terme est également un élément important à prendre en considération. Quand opter pour un contrat à durée indéterminée et quand un engagement temporaire est-il approprié ? Pour quels aspects pouvez-vous développer votre travail bénévole ? En tant que musée, pouvez-vous avoir recours à des emplois flexibles ? Quand opter pour un emploi salarié et quand pour un travailleur indépendant ? Pouvez-vous contrôler les coûts de main-d’œuvre en automatisant les processus ? Une répartition différente des tâches peut-elle conduire à une plus grande efficacité ? Comment développer un bon climat de travail pour que les employés se sentent bien dans leur travail et qu’en même temps, vous ayez à dépenser moins d’argent pour la rotation du personnel ?

• Revenus provenant des visiteurs

Comment augmenter les chances d’exploiter efficacement le potentiel des visiteurs de votre musée ? Pour ce faire, il est important de travailler activement à un positionnement cohérent du musée : qui sommes-nous, par rapport aux personnes que nous voulons atteindre, et par rapport à d’autres qui veulent faire de même ?  Grâce à un plan de marketing stratégique, vous pouvez bien répondre au contexte : par exemple, comment travailler activement sur les visiteurs récurrents de la région immédiate, comment répondre aux visiteurs nationaux et étrangers qui séjournent dans la région immédiate ? Il est tout aussi important de veiller à créer une expérience cohérente pour les différents segments du public : quelles sont les attentes que nous créons dans la phase de réflexion, pouvons-nous y répondre pendant la visite et qu’en résulte-t-il après la visite ? Les visiteurs ont-ils envie de revenir, encouragent-ils les autres à faire de même ou ne le font-ils pas ? Le nombre de visiteurs augmentera, ce qui, en soi, peut garantir une augmentation de vos propres revenus par le biais de la billetterie.

Le musée pourrait peut-être aussi tirer davantage de revenus des visiteurs grâce à une tarification intelligente et à une différenciation des prix : de nombreuses personnes paient un peu plus sans problème, mais en même temps, en tant que musée, vous voulez rester accessible aux personnes qui ne peuvent pas le faire. Une collaboration avec Museum Pass en Belgique est une bonne idée pour accroître la visibilité auprès des amateurs de musées et encourager les visites répétées, tandis qu’en Flandre UiTpas est un bon outil pour atteindre les personnes confrontées à des obstacles financiers.

Il est également possible d’inciter à augmenter les dépenses par visiteur, par exemple en proposant un forfait combiné avec café et gâteau, ou un bon de réduction pour la boutique du musée pour les visiteurs réguliers. Cela n’a d’ailleurs pas besoin d’être une simple démarche commerciale : les visiteurs sont souvent très satisfaits lorsqu’il y a une boutique de musée sympa et un bon café où ils peuvent boire quelque chose ou manger. Exploiter de tels services en interne nécessite une grande dose d’esprit entrepreneurial et de savoir-faire. Les concessions constituent une bonne alternative, mais elles exigent une approche astucieuse pour garantir que le musée et le concessionnaire vont dans la même direction et se renforcent mutuellement.

• Partenariats financiers

Investir dans le mécénat devrait faire partie de l’ADN de chaque musée : de nombreux musées comptent leur entourage des amateurs et des collectionneurs fortunés qui sont désireux ou capables d’apporter leur contribution ; le plus grand défi consiste souvent à les repérer, à leur poser la question et à établir une relation durable. Le plus grand défi est souvent de les repérer, de leur demander et d’établir une relation durable. Cela nécessite une attention soutenue de la part de toutes les parties de l’organisation, mais cela peut également produire des retours financiers structurels. Des sources de revenus telles qu’une boutique de musée, une activité de restauration et l’organisation d’événements améliorent non seulement l’expérience des visiteurs, mais sont également essentielles pour les opérations de mécénat

Dans le cadre du mécénat, vous donnez quelque chose en retour, mais vous savez toujours qui soutient qui. Dans le cas du parrainage, en revanche, on attend un retour équivalent. Dans le cadre du parrainage, il n’est pas facile de trouver un bon équilibre entre la coopération financière structurelle et la coopération financière basée sur des projets, et les coûts et les bénéfices doivent être soigneusement contrôlés. Des accords clairs doivent également être appliqués, dans lesquels l’intégrité (artistique) est garantie et dans lesquels il existe une vision claire de la sélection des sponsors, basée sur les valeurs de l’organisation et le code de l’ICOM éthique .

Enfin, le développement de services payants basés sur l’expertise présente dans le musée pourrait également générer de nouveaux revenus, qui pourraient éventuellement constituer un élément d’une relation de mécénat : par exemple, mettre l’expertise en matière de conservation et de gestion des collections à la disposition de collectionneurs privés.

• Le modèle organisationnel

La dernière question concerne la structure juridique du musée. Certains musées sont des services municipaux, d’autres dépendent d’une régie municipale autonome, d’autres encore sont des agences externalisées, généralement à but non lucratif) ou des ASBL privées – sans parler d’un sarl occasionnel. Le choix du modèle organisationnel peut avoir un impact majeur sur les finances.

Une première considération cruciale est le degré d’autonomie de la politique et de la gestion financière : pour que l’entreprenariat culturel soit possible dans le musée, ce dernier doit avoir un impact sur les choix politiques qui affectent les coûts et les revenus, ce qui nécessite en même temps des structures de prise de décision rapides. Il est donc préférable que les engagements tels que les accords de concession soient entre les mains du musée lui-même, afin que non seulement les charges (coûts) mais aussi les bénéfices (revenus) reviennent directement au musée, et qu’ils puissent être équilibrés l’un par rapport à l’autre

Une deuxième considération est la possibilité de récupérer la TVA, d’une part pour le projet de construction et d’autre part pour l’exploitation. Il convient de noter que les autorités fiscales gardent un œil critique sur les constructions assujetties à la TVA.

Troisièmement, il est également possible de développer des services centralisés, par exemple pour plusieurs musées ou organisations à vocation publique en même temps, par exemple via une régie communale autonome : en termes de ressources humaines et d’autres services commerciaux, de gestion des bâtiments, de systèmes TIC pour la billetterie et les réservations, etc. 

Enfin, selon le modèle d’organisation, le statut du personnel et donc le coût du personnel peuvent également différer (en Belgique : fonctionnaire ou comité paritaire 329).

Il est important de comprendre que chaque construction présente des avantages et des inconvénients ; il n’y a pas de choix idéal qui convienne à tout le monde, et il est donc toujours nécessaire de peser les avantages et les inconvénients.

Vous vous dites : c’est ce que je veux faire, mais où commencer ? Nous sommes là pour vous aider.  IDEA Consult possède une grande expérience dans l’accompagnement de musées, notamment en matière de visions stratégiques et de plans, de modèles commerciaux et de financement.